當越來越的企業進入TCL,或者說有越來越多的企業與TCL攜手的時候,我們發現TCL品牌的血統已經不那么純正、單一了。最明顯的例子就是收購施耐德之后,TCL在德國市場并沒有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三個字。與湯姆遜合并重組,在歐洲和美國市場使用的也不是TCL品牌,而是湯姆遜和RCA品牌。這是否意味著TCL的國際化是以犧牲品牌形象換取市場的“綏靖政策”呢?
答案是否定的。
筆者曾經多次撰文論述,中國企業國際化不僅有一個形式的問題,還有一個內容的問題;不僅有數量
的問題,還有質量的問題。在筆者看來,中國企業在國際化問題上存在重形式輕內容,重數量輕質量的傾向。甚至有些企業的國際化還有作秀的嫌疑。以國際化的急先鋒彩電企業來說,大家都在異口同聲地宣傳自己的出口數量如何多,卻鮮有企業說自己的產品出口結構多么合理。這事實上反映出中國企業對出口或者國際化的誤解。事實上,中國企業出口的產品,以低端產品居多,這類產品往往只能在廉價品市場銷售,利潤低不說,品牌形象也不好。不僅如此,中國產品往往以非己品牌出口,對于建立品牌形象和長期穩固的市場地位無所裨益。這才是問題的關鍵所在。 這是一個很奇怪的現象:中國企業在國內市場普遍都很重視品牌形象建設,但是,一出國門就完全變了,好象品牌已經無所謂,只有銷量才是最重要的。
這反映出國內企業兩塊短板:一是對在國際市場開展品牌建設具有畏難情緒,二是缺乏對品牌的戰略認知,短期效益或者投機心理比較嚴重。當然,和國內企業實力普遍比較欠缺,以及品牌建設需要周期較長也有很大關系。尤其是發達國家,市場秩序已經非常規范,消費者也十分理性,強勢品牌形象早已確立,新品牌進入的機會成本非常高,被消費者接受的難度非常大。正是因為前面關山重重,所以,羽翼尚未豐滿的中國企業,往往更愿意放棄長遠打算改走捷徑,過于看重眼前的銷量,象海爾那樣敢于在東京銀座打廣告宣傳自己的企業少而又少。
但是,一般認為,如果一個企業失去品牌形象的強力支持,這個企業在市場上將流而不遠。相反,如果一個企業有一個良好的品牌形象做支撐,即使它短期內市場表現不理想,最終也會出類拔萃。這就是我們通常說的“留得青山在,不怕沒柴燒”的道理。所以,從一個企業對品牌的態度,就可以判斷出這個企業有沒有發展前途。
建設自己的品牌,就是綠化荒山,就是風物長宜放眼量。有志于成長為國際企業的中國企業,必須走這條路。
但是,這并不意味著一定要使用母品牌。我們對自有品牌的理解不能過于狹隘。
那么,如何理解“自有品牌”的概念呢?
對于實施單一品牌戰略的企業(目前,大部分企業實行的單品牌戰略),所謂的“自有品牌”當然是指母品牌,比如海爾只使用“海爾”這個品牌,三星在國內外都使用“三星”這個品牌等。TCL在實施“多品牌戰略”之前也是單品牌戰略,但是,從施耐德、樂華品牌進入TCL集團之后,單一品牌戰略在TCL集團不復存在。目前,TCL集團在國內彩電市場同時使用TCL、樂華兩個品牌,在海外市場,則既有TCL品牌,也有施耐德品牌,甚至還有其他一些品牌。因為這些品牌的所有權完全歸TCL所有,或者大部分歸TCL所有(因為這些公司要么是TCL獨資公司,要么是TCL控股公司),從某種程度上說,這些品牌都是TCL的子品牌。因此,TCL在海外市場使用這些品牌,等同于使用TCL品牌。所不同的是,這些非出身于TCL家庭、后來成為TCL家庭成員的品牌,在海外市場具有更大的影響力。而這恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL所需要的。
TCL和湯姆遜彩電業務重組之后,新成立公司名叫TCL—THOMSON電子公司(簡稱TTE)。在這個公司里,TCL控股67%,THOMSON持股33%。依據雙方合作協議,TCL、THOMSON、RCA(THOMSON在美國使用的子品牌)統統歸新公司所有,換言之,TTE將同時擁有三個彩電品牌。在TTE的市場戰略里,TCL品牌用于中國及周遍市場,THOMSON用于歐洲市場,RCA用于美國市場。因為TTE為TCL所控股,人們傾向認為,說THOMSON是TCL在歐洲使用的彩電品牌、RCA是TCL在美國使用的彩電品牌未嘗不可。
美國對中國彩電反傾銷初裁結果出來之后,許多媒體采訪我,問我美國一旦對中國彩電實施反傾銷,對TCL的影響大不大?我說,“也大也不大”。什么意思呢?一方面,和所有別的中國彩電企業一樣,一旦美國對中國彩電反傾銷成立,TCL在中國生產的彩電也是在劫難逃,因為美國對中國彩電的反傾銷,不是針對哪一個具體的品牌,而是針對所有在中國生產的彩電,即所謂的“原產地原則”。另一方面,因為TCL預先進行了產業布局,直接或間接在海外設立了生產基地,以后可以利用這些基地生產、出口,從而比較有效地規避了美國、歐盟對中國彩電的反傾銷壁壘。
目前,TCL通過并購重組方式在海外設廠的模式為大多數同行企業所看好。相信2004年會有越來越多的企業走這條路。
事實上,實施多品牌戰略,在不同的市場(國家)使用不同的品牌,也是國際大公司比較常見的做法,比如伊萊克斯作為全球最大的白電企業,在意大利使用ZANUSSI品牌,在德國使用AEG品牌等。
因此,一個企業使用多少個品牌并不重要,重要的是這個企業對這些品牌擁有多少話語權,如果我們拘泥于對一個品牌出身或血統的狹隘認識,難免不在國際化上畏首畏腳。我們對自有品牌要有一個正確、全面的理解。
TCL對品牌的理解,顯然已經超出一般人的局限。從某種程度上說,這正是它比別人走得快的原因。
李東生對TCL國際化有一個基本要求,那就是“自有品牌不能低于50%”,因此,在TCL,有兩個海外事業部,一個負責自由品牌生產、出口,一個負責OEM加工出口,這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設置,反映出TCL對自有品牌的重視。